тематические страницы

НЕСОМНЕННО, РОССИЙСКИЕ КОМПАНИИ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЗАДУМЫВАЮТСЯ НАД ВОПРОСОМ: БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ ФРАНЧАЙЗЕРОМ? ОСНОВНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ — РАЗВИТИЕ СОБСТВЕННОЙ СЕТИ И СЛИЯНИЯ ИЛИ ПОГЛОЩЕНИЯ.

Деньги

БЕССПОРНО, в условиях ограниченности финансовых ресурсов актуальна проблема привлечения капитала для открытия новых предприятий. Как правило, основную часть капитальных затрат при открытии новых представительств франчайзинговой компании берет на себя франчайзи. Он несет стартовые инвестиционные расходы, самостоятельно приобретает необходимые для бизнеса помещения и делает ремонт в соответствии со стандартами корпоративного стиля. Франчайзи покупает оборудование и инвентарь, обеспечивает бизнес оборотными средствами, оплачивает работу персонала.
Поскольку все это оплачивает франчайзи, можно уверенно назвать эти средства эффективно привлеченным капиталом. «Средние затраты франчайзи на создание одной франчайзинговой точки — около $50 тыс. Открыв 20 медицинских офисов, мы привлекли в наш бизнес около $1 млн. Простая арифметика»,— объясняет Сергей Амбросов, руководитель программы «Франчайзинг Инвитро» (22 франчайзинговых предприятия).

Время

ФРАНЧАЙЗИНГ КАК СПОСОБ РАЗВИТИЯ значительно превосходит другие по темпам. «С началом франчайзинговой программы „захват” территорий пошел гораздо быстрее и масштабнее»,— признает Ирина Игнарина, директор по региональному развитию компании MoDaMo (28 франчайзинговых предприятий).
Как правило, сравнительно высокая скорость достигается благодаря тому, что нет необходимости искать средства на капитальные затраты, а также благодаря так называемому эффекту травы (grass effect). Поскольку инициатива развития каждого предприятия идет снизу, от франчайзи, который кровно заинтересован в успешности собственного предприятия, его не нужно постоянно подгонять сверху. Более того, франчайзи сами активно требуют информацию от франчайзера.
В любом случае, как показывает практика, запустить франшизное предприятие в новом регионе получается быстрее, чем открыть на той же территории собственное подразделение. Ведь франчайзи лучше знают особенности своего региона и, как правило, обладают административным ресурсом. Соответственно, они могут провести этап запуска быстрее менеджеров, командированных из центра.
«Если говорить о региональном развитии, то здесь на стороне франчайзи большое преимущество — знание локального рынка изнутри. Партнеры на местах помогают нам увеличивать скорость освоения новых территорий, а иногда им удается запускать свои универсамы быстрее, чем мы открываем собственные»,— подтверждает Андрей Кондратюкин (ТД «Копейка»). По мнению Ольги Егоровой, менеджера по франчайзингу LuluCastagnette (10 франчайзи), «в случае франчайзинга значительно быстрее происходит реагирование на любые рыночные изменения, да и возможные риски фактически распределяются на всю сеть».

Кадры

ХОРОШИЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — одна из составляющих успеха франчайзинга. Менеджеры франшизных предприятий обычно работают лучше своих обыкновенных коллег. Объясняется это в первую очередь принципиально иной мотивацией: как правило, руководители франшизных предприятий — это их собственники, вложившие в открытие бизнеса много собственных ресурсов. По существу, люди работают на самих себя, и успех предприятия — это их прибыль, а неуспех — серьезные потери. Собственники франчайзингового предприятия более критично и объективно относятся к подбору и воспитанию персонала нижнего звена, обеспечивая этим высокий уровень обслуживания клиентов. Таким образом, с помощью франчайзинга франчайзер получает преданных делу менеджеров.
«Многие наши франчайзи — чрезвычайно эффективные менеджеры. Если бы не франчайзинг, мы скорее всего не сумели бы заинтересовать их как простой работодатель, предложив стать наемными сотрудниками. Для таких людей огромным стимулом является возможность работать на себя и свое будущее»,— такое объяснение предлагает Сергей Амбросов («Франчайзинг Инвитро»). «Чтобы получить таких эффективных менеджеров (франчайзи), нужно серьезно подходить к выбору партнеров. Это позволяет добиться успеха как франчайзеру, так и самому франчайзи в развитии бизнеса, сделать его рентабельным на конкретной территории, что по сути и является целью партнерских отношений в рамках франчайзинга»,— подтверждает Людмила Керимова, координатор по рекламе и PR компании «Райден» (франшизы Raiden Rent A Car, Dollar Rent A Car, Thrifty Car Rental).
Не секрет, что в крупных корпорациях до трети всей деятельности приходится на работу с персоналом. Возглавляет HR-службу, как правило, директор по персоналу, который зачастую имеет статус заместителя генерального директора компании. Франчайзинг избавляет франчайзера от проблем, связанных с наймом и увольнением, начислением зарплаты, кадровым делопроизводством.
Для эффективного управления персоналом в крупной корпорации выстраивается пирамида, в которой один начальник эффективно управляет командой, не превышающей 15 человек. «Собственная сеть представляла бы собой достаточно громоздкую и неповоротливую с точки зрения управления организацией, что затрудняло бы не только дальнейшее развитие брэнда, но и компании в целом»,— такой аргумент приводит Светлана Базарова, директор по маркетингу и развитию компании Savage (135 франчайзинговых магазинов).
Выгоды франчайзинговой модели управления видны на примере компании Subway, одного из крупнейших мировых франчайзеров в сфере общественного питания. По словам Геннадия Кочеткова, вице-президента по развитию бизнеса Subway-Russia, в настоящий момент центральный офис этой франчайзинговой сети, состоящий из 600 сотрудников, а также 250 агентов по развитию по всему миру эффективно контролируют сеть из 27,4 тыс. франчайзинговых точек, в каждой из которых работает в среднем 10 человек.

Франчайзинг — это источник дохода

БЕЗУСЛОВНО, один из самых веских аргументов в пользу франчайзинга таков: франчайзинг приносит доход, причем как прямой, так и косвенный.
Классика франчайзингового вознаграждения — паушальный взнос (вступительный взнос за вхождение в сеть) и роялти (периодические платежи). Такая схема платежа за франшизу используется, как правило, в франчайзинге услуг. Это салоны красоты, туристические услуги, автосервис, образование, развлечения и т. п. Такой франчайзинг является наиболее рискованным для франчайзера, поскольку зависимость франчайзи от франчайзера минимальна. Соответственно, контролировать франчайзи весьма сложно, особенно учитывая достаточно условную охрану конфиденциальной информации, обеспечиваемую российским законодательством. Отсюда и плата за риски в виде больших паушальных взносов.
С роялти здесь тоже интересная ситуация: традиционные для Запада роялти в виде процентов от выручки партнера в России не всегда приемлемы — на местах размеры выручки можно скрыть. Порой даже сам руководитель франчайзингового предприятия не знает, какова реальная выручка фирмы. Данная проблема, к примеру, актуальна для риэлтерского бизнеса, где агенты «на поле» всегда могут договориться между собой и скрыть реальное вознаграждение, получаемое от сделки. Это и объясняет тот факт, что первопроходец российского франчайзинга в сфере движения прав на недвижимость компания «Хирш» берет фиксированные роялти, не привязанные к выручке франчайзинговых агентств. Их размер определен по принципу исчисления единого налога на вмененный доход — рассчитывается предполагаемый финансовый результат риэлтерского агентства, и с него берется «налог». Но есть и исключения: компания Century 21, недавно вошедшая в Россию, верит, что российский бизнес «обелился», поэтому берет роялти с фактического оборота. Размер роялти, привязанных к выручке, колеблется на российском рынке франшиз от 5% до 8%. Такая система начисления роялти применяется в секторе общественного питания, занимающем сейчас около 30% рынка франшиз.
В товарном франчайзинге паушальный взнос и роялти уже отмирают, а вознаграждение франчайзера закладывается в оптовую цену поставляемого франчайзи товара. В товарном франчайзинге наиболее высокая конкуренция среди франчайзинговых предложений. Объясняется это тем, что товарный франчайзинг является наиболее безрисковым франчайзингом (бизнес франчайзи напрямую зависит от поставок товара от франчайзера; соответственно, эти поставки являются рычагом воздействия на франчайзи). Товарный франчайзинг имеет самую большую долю на российском рынке франшиз — 45%. Конкуренция здесь настолько сильна, что лидеры рынка уже предлагают особые конкурентные преимущества для франчайзи. К примеру, группа компаний «Спортмастер» предлагает не одну франшизу, а целых четыре: «Спортландия», Columbia, Footterra и O'Neill. Идея мультифраншизы такова: у магазинов одежды ниша определенного брэнда быстро заполняется, и франчайзи для дальнейшего роста необходимо приобретать другую франшизу, вновь выстраивая бизнес с нуля. «Спортмастер» же дает своему франчайзи возможность дальнейшего развития бизнеса, и тот на базе уже сложившихся отношений получает новый брэнд, сохраняя при этом принцип «одного окна» — единый для всех франшиз канал поставки и система логистики, существенную экономию на маркетинговых и финансовых схемах. Например, покупая товар марки Columbia, франчайзи может его продавать в магазинах Columbia, «Спортландия» и Footterra одновременно. Определенный плюс заключается в том, что при мультифраншизе франчайзи сможет использовать различные форматы помещений от 50 до 500 кв. м, что в значительной мере развязывает руки в условиях дефицита торговых площадей в регионах.
Для товарного франчайзинга характерна легкость контроля за финансовыми результатами франчайзи (сколько покупает, столько и продает). Но при этом франчайзер должен понимать, что его франчайзи получают приоритет перед другими оптовыми покупателями.
Это нередко вызывает конфликт внутри самой компании, занимающейся одновременно оптом и франчайзингом, то есть между продавцами оптового отдела и менеджерами по франчайзингу. Первым важно больше продать куда угодно, заработать в краткосрочной перспективе и сопротивляться уменьшению продаж, поскольку их заработок напрямую зависит от объема реализации. Вторым выгодно продавать товар по самым низким ценам и только в фирменную сеть, чтобы именно там был самый широкий ассортимент и самые низкие цены, поскольку их заработок зависит от результатов работы франчайзи. Кроме того, подход оптовых продавцов идет вразрез с курсом на повышение престижности брэнда, поскольку для них допустимо, чтобы их клиент по оптовым закупкам продавал купленный товар на рынке, зарабатывая на обороте и удешевляя брэнд, а франчайзинговая программа не может быть успешно реализована без сильного и дорогого брэнда.
Безусловно, большим плюсом для франчайзера при товарном франчайзинге является развитие гарантированного рынка сбыта наподобие бизнес-ланчей в ресторанах. Здесь стоит отметить интересный факт: доход от собственного магазина в торговом центре с хорошей проходимостью и приемлемыми арендными ставками, как правило, значительно больше, чем маржа от оптовых поставок своему франчайзи. Первоначально может показаться, что это минус франчайзинга. Однако во франчайзинге при меньшей прибыли (по сравнению с собственными предприятиями) доходность инвестируемого капитала несравнимо выше. Кроме того, этот минус компенсируется множеством других плюсов, называемых косвенными доходами франчайзера.
Франчайзер является правообладателем брэнда. Каждое открытие нового предприятия, затраты на каждое рекламное мероприятие — это вклад в имущество и франчайзера, и франчайзи. Этот вклад делает не только франчайзер, но и его франчайзи, причем для обоих партнеров это вклад в общее дело. Распространена ситуация, когда франчайзи в «добровольно-принудительном порядке» осуществляют обязательные отчисления в рекламные фонды — локальные и общефедеральный, расходуя определенный процент от выручки на рекламу. В результате минус в виде прямой разницы в доходе (в краткосрочной перспективе) компенсируется капитализацией брэнда и выгодна самой компании-франчайзеру, которая в определенный момент может позволить ей выйти на IPO и привлечь заемные ресурсы.

Конкуренция между франчайзи

НЕРЕДКО ФРАНЧАЙЗИ ВОСПРИНИМАЕТ появление других точек, продвигающих «его» брэнд, как открытие конкурирующего предприятия. Однако такие эмоции не всегда оправданны — каждое новое предприятие открывает для конечного потребителя возможность больше узнать о продукте и услугах сети и тем самым повышает его доверие к брэнду. Здесь можно привести пример компании Subway, ставший хрестоматийным. В Москве в районе Белорусского вокзала открылся и успешно работал франчайзинговый бутербродный ресторанчик. Через некоторое время буквально в ста метрах от него открылся еще один Subway. Результат — в первой точке выручка выросла в полтора раза. Более того, скоро там будет открыт третий Subway, и первые два ресторана вновь ожидают увеличения выручки. Объясняется это просто: при возрастании количества и плотности точек увеличивается узнаваемость марки и доверие к ней. Но открывать франчайзинговые точки через каждые сто метров — это, конечно, не универсальное правило. Все зависит от количества потенциальных потребителей. Важная задача франчайзера — рассчитать оптимальную плотность франчайзи на определенной территории, чтобы избежать конфликта интересов франчайзи. С параллельно развивающейся собственной сетью тоже нужно быть аккуратнее — если франчайзи почувствует, что франчайзер с ним конкурирует и борьба неравная, это поставит крест на франчайзинговой программе.

Франчайзинг — стратегия освоения новых территорий

«СИСТЕМА ФРАНЧАЙЗИНГА дает возможность быстрого расширения сбытовой сети. В первую очередь это касается удаленных регионов и небольших городов, где не всегда целесообразно открывать собственные магазины и лучше найти заинтересованных партнеров»,— считает Светлана Сычевская, начальник отдела франчайзинга компании Woolstreet (12 франчайзинговых магазинов).
Компания Savage всего за два с половиной года с помощью франчайзинга выстроила фирменную розничную сеть из 135 франчайзинговых магазинов (самой компании принадлежит всего восемь магазинов). «Система франчайзинга позволила выстроить сеть концептуальных магазинов по всей России и в СНГ в более чем 80 городах» — комментирует Светлана Базарова (Savage).

Креативность франчайзи vs. единые стандарты

ОДНА ИЗ СУЩЕСТВЕННЫХ ПРОБЛЕМ франчайзинга — наличие у владельца франчайзингового предприятия собственного мнения по вопросам ведения бизнеса. Иногда оно существенно отличается от стандартов, предполагаемых франчайзером. «Нам приходилось сталкиваться с проблемой, когда мнение партнера-франчайзи относительно некоторых аспектов ведения бизнеса сильно расходилось с имеющимся у нас опытом. Когда человек является собственником бизнеса, то есть фактически управляет своими деньгами, по ряду вопросов последнее слово остается за ним. В результате франчайзи, отказывающийся признать опыт компании-франчайзера и учесть ее рекоменации, расплачивается за собственные ошибки. Но одновременно падает имидж марки в конкретном регионе»,— делится своим опытом Ольга Егорова (LuluCastagnette). С ней согласна Светлана Базарова (Savage): «Несоблюдение стандартов — следствие отсутствия у франчайзи психологической готовности принимать те правила и стандарты, которые необходимо неукоснительно соблюдать в рамках нашего сотрудничества. Несмотря на четкий контроль со стороны компании, у нас были единичные случаи нарушения франчайзи договорных отношений. В подобных ситуациях мы применяли штрафные санкции вплоть до закрытия магазина. За весь период работы были разорваны отношения с двумя партнерами за дискредитацию нашей марки в результате несоблюдения стандартов».
«После оказания всесторонней поддержки при открытии магазина, предоставления права работать под торговой маркой Westland, активной помощи в управлении магазином, обучения персонала и участия в совместных рекламных кампаниях было неприятно выявить факт нелояльного отношения одного франчайзи к брэнду. Выражалось это в том, что, работая в фирменном формате и получая все вышеперечисленные блага, франчайзи представлял торговую марку Westland наряду с другими, в том числе и неизвестными брэндами, но проблема была быстро решена, и на успех франчайзинговой программы это не повлияло»,— рассказывает Ирина Дмитриева (Westland).
Креативность франчайзи, являющаяся следствием упомянутого выше «эффекта травы»,— это изначально хорошо. Некоторые франчайзеры считают, что франчайзи не должен проявлять творчество, а, напротив, ему надлежит неукоснительно следовать инструкциям франчайзера. Но это не всегда верно. Франчайзи способны предлагать действительно ценные идеи. Так, знаменитый бигмак, один из символов сети McDonald's, был изобретен франчайзи компании. Творчество не стоит убивать, но нужно его четко контролировать. Любая инновация должна происходить лишь после согласования с франчайзером. В идеале франчайзер, прежде чем разрешить франчайзи внедрить какую-либо инновацию, проводит ее испытания на собственных точках. И если результаты оказались успешными, дает своим франчайзи обкатанный продукт.

Из франчайзи в конкуренты

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО от такого развития событий не защищает. Это один из тех многих нюансов, которые необходимо предусмотреть во франчайзинговом соглашении. При этом нужно учесть все возможные каналы ухода франчайзи вместе с секретами франчайзера. «Был один неприятный случай, когда нашего партнера — компанию СРТ — купила „Пятерочка”. Однако этот инцидент нас многому научил. Мы приобрели опыт взаимодействия с крупными партнерами, поняли их приоритеты в бизнесе, стали серьезно работать над страхованием рисков»,— говорит Андрей Кондратюкин (ТД «Копейка»).
Если не закрывать эти каналы, может повториться печальный опыт «Крошки-картошки». У компании появилось более десятка аналогов, эксплуатировавших идею и систему организации бизнеса «Крошки-картошки», а та не имела никаких инструментов, чтобы пресечь подобные злоупотребления.

Законодательство: минус или плюс?

«ГЛАВА 54 ГРАЖДАНСКОГО КОДЕКСА просто разрушает идею франчайзинга, то есть „коммерческой концессии”, как наши законодатели назвали этот способ ведения бизнеса. Например, этот закон — убийца малого бизнеса, он требует в обязательном порядке регистрировать все договоры в Роспатенте и налоговой инспекции. До момента регистрации договор считается недействительным — работать нельзя, роялти платить тоже. А Роспатент не спешит: они некоторые договоры регистрируют по году, тому есть доказательства»,— сетует Валерий Митякин, учредитель франчайзинговых компаний «Мастерфайбр» и «Сумасшедшая наука», член совета директоров Российской ассоциации франчайзинга.
То, что с коммерческой концессией трудно работать,— факт. Данная договорная конструкция в действующей редакции законодателями недоработана, в ней множество пробелов и неудачных формулировок. Один из наиболее существенных минусов коммерческой концессии — право пользователя в срочном договоре заключить договор на новый срок на тех же условиях. Это значит, что, к примеру, нельзя при перезаключении договора на новый срок повышать роялти без согласия франчайзи, хотя через пять лет после первого заключения договора брэнд и бизнес-система франчайзера могут значительно подорожать: брэнд станет более известным, технологии — более проработанными. Нарушается сама идея срочного договора — по истечении срока договора при продлении договора пересматривать условия отношений сторон. К другим минусам коммерческой концессии можно отнести следующие: требование о двойной регистрации договора (трудности возникают в основном из-за длительного срока регистрации); субсидиарная (по общему правилу) либо солидарная (в случае, если пользователь является производителем товаров правообладателя) ответственность правообладателя по требованиям к качеству товаров и услуг, реализуемых пользователем; безусловная возможность расторжения бессрочного договора без объяснения причин с уведомлением за шесть месяцев, если больший срок не установлен в договоре; ничтожность всего договора полностью (включая нормы договора, не связанные с передачей права пользования товарным знаком или правами патентообладателя), если отсутствует регистрация в Роспатенте.
Проблема, которую действительно невозможно эффективно решить,— это охрана информации. Механизм подобной охраны законодательством предусмотрен, но, даже если принять в компании положение о коммерческой тайне и дать в нем четкий перечень информации, составляющей коммерческую тайну, все носители этой информации запереть в сейф, а за ознакомление с ней брать подпись с каждого «просвещенного» лица, доказать факт разглашения информации законными методами и впоследствии привлечь к ответственности за разглашение крайне сложно. Однако ожидается, что 2008 году в главу 54 ГК будут внесены поправки, которые позволят устранить имеющиеся недостатки.

Разочарование от незнания

К СОЖАЛЕНИЮ, до сих пор актуальна проблема, заключающаяся в том, что франчайзеры пытаются сэкономить на разработке и внедрении франчайзинговых программ, ожидая от них быстрого дохода при минимальных вложениях. Однако франчайзинг требует качественно проработанного предложения, которое избавит бизнес от многих проблем в дальнейшем. «Франчайзер, имеющий действительно большой опыт управления собственными предприятиями, должен передать партнеру свой опыт, до мельчайших деталей отраженный во франчайзинговом пакете. Во многом благодаря детальной проработке передаваемой партнерам документации наши франчайзи добиваются успеха»,— подчеркивает Ирина Игнарина (MoDaMo).
Также компания может потерять интерес к франчайзинговой программе из-за отсутствия спроса, вызванного неэффективностью продвижения франчайзингового предложения. Недостаточно сделать хороший продукт — нужно донести его до потребителя, добившись его доверия. В последнее время увеличилось количество интернет-ресурсов, на которых представлены франчайзинговые предложения, в частности, сайт www.beboss.ru позволяет осуществлять поиск франчайзингового партнера для обеих сторон. Доверие достигается знанием потенциальных франчайзи о существующих предложениях. Франшиза — крайне специфичный товар, рассчитанный на очень узкий круг покупателей, и выбирать способы продвижения этого продукта нужно с хирургической точностью.