Ваш город: 

Вы находитесь в городе Ваш город: 

Выбрать другой
От выбранного города зависят цены и способы оплаты.
Мы в космосе!
8 (800) 200-363-0 Бесплатный звонок по России +7 (495) 363-0-363
0
Обратите внимание!
Вы используете новую версию сайта ИНВИТРО и возможны сбои. Если вы столкнулись с ними, пожалуйста, сообщите нам.
На старую версию сайта вы можете перейти по ссылке.
×
Обратите внимание!
Информацию об изменениях в графиках работы медицинских офисов и ограничениях по приёму биоматериала на праздничные дни уточняйте по телефонам: 8(495) 363-0-363, 8 (800) 200-363-0.

По техническим причинам автоматическая рассылка уведомлений о готовности результатов анализов производится с задержкой. Проверить готовность и получить результаты исследований можно на сайте www.invitro.ru в личном кабинете пациента. Приносим извинения за доставленные неудобства.
×

"Сотрудник - это наш внутренний клиент"
Интервью В. Левашовой

«Сотрудник – это наш внутренний клиент»
Виталина Левашова
«Человечная компания, в центре бизнеса которой находится клиент», - так характеризует ИНВИТРО ее основатель и генеральный директор Александр Островский. О том, когда и почему сотрудники могут считаться внутренними клиентами, для кого наш «светофор» всегда зеленый и как ИНВИТРО планирует приумножать свой главный капитал – человеческий, рассказывает заместитель генерального директора ИНВИТРО Виталина Левашова.
В чем главный секрет кадровой политики ИНВИТРО?
На мой взгляд, главный профессиональный секрет заключается в умении комбинировать и применять все имеющиеся возможности – как традиционные, так и современные, а не в том, чтобы отдавать предпочтение чему-то одному. Ну а потом часто выясняется, что все новое — это хорошо забытое старое. В западной литературе, посвященной HR-технологиям, сейчас очень много рассказывается о различных инновациях. Но многие из них весьма похожи на наследие советских времен: наглядная агитация, соревновательные элементы в работе.
Можно ли так же легко выделить основные принципы?
Конечно. Мы основываем кадровую политику на принципах, заложенных в наш бизнес его основателями с самого начала. Поэтому прежде всего для нас важны уважение к человеку, признание его профессионализма, постоянное профессиональное и личностное совершенствование. Наши сотрудники всегда чувствуют свою востребованность и заботу со стороны компании. Мы четко формулируем наши корпоративные ценности и доносим их до сотрудников, стремясь к тому, чтобы эти ценности разделялись всеми. Мы стараемся принимать в компанию «правильных» людей и потом не оставлять их без внимания. Я считаю, что единожды сделанный правильный выбор при принятии человека на работу не позволяет нам больше им не заниматься.
Как компания видит развитие сотрудников?
Руководство компании, безусловно, отдает себе отчет в том, насколько важно инвестировать в развитие сотрудников. Но от одного только волеизъявления высшего руководства здесь зависит далеко не все: нужно, чтобы линейные руководители разделяли эту позицию и активно участвовали в развитии своих подчиненных. Кроме того, они должны отслеживать результаты сотрудников в применении полученных знаний и навыков на практике. Миссия руководителя — это тонкая ежедневная работа с каждым своим подчиненным. У руководителя должно хватать времени на всех. Чтобы понимать, какие задачи сотрудник выполняет сейчас и как сможет проявить себя в будущем. И наконец, сами сотрудники тоже должны быть заинтересованы в собственном развитии и точно знать, чего они хотят. Только в том случае, если цели компании совпадают с целями сотрудника, общий успех возможен и даже гарантирован. Развитие бизнеса — это наша общекорпоративная задача. И ни один человек в компании не должен оставаться в стороне от ее решения. Если компания развивается – развиваться необходимо и каждому ее сотруднику. Развитие бизнеса через развитие каждого сотрудника — вот наша формула успеха. Важно, чтобы это понимали абсолютно все участники процесса.
Как это реализуется на практике?
Один из наиболее распространенных методов развития сотрудника — через развитие его личного потенциала. Надо дать человеку возможность участвовать в новых проектах, которые запускает компания. И здесь очень важно информирование: сотрудник должен знать, какие у компании есть проекты, а у него лично — возможности для участия в них. Сейчас мы активизируем работу проектного офиса и распространяем информацию о проектах по всем возможным каналам коммуникаций, включая наш журнал и корпоративный интернет-портал. Мы приветствуем как профессиональный рост сотрудника по специальности, так и горизонтальную карьеру внутри компании. Допустим, человек всю жизнь работает в лаборатории, а потом вдруг выясняется, что он отлично пишет тексты. При этом его лабораторные знания и умения никуда не делись. В таком случае мы обязательно скажем: «Не хочешь ли попробовать себя в качестве копирайтера?

Для того чтобы выявлять потенциальные способности у наших сотрудников, помочь им раскрыться, использовать свои творческие таланты в работе, нам, например, помогает наш театр. В постановках принимают участие сотрудники из разных подразделений, что, помимо прочего, помогает налаживать и взаимоотношения с коллегами, и связи между департаментами. Ключевой фактор успеха — командная работа. Кроме того, во всех наших проектах, начиная с небольших (таких, как клубные встречи) и заканчивая глобальными, мы стараемся привить нашим сотрудникам понимание того, что только из взаимосвязанных интересов может получиться нечто общее, законченное и успешное.
Как при ориентации на командную работу оценить эффективность конкретных сотрудников?
В 2016 году мы запустили систему оценки сотрудников, которая и представляет собой комбинацию нескольких систем. Мы назвали ее «Светофор». Человек, который и может, и хочет работать и развиваться, в нашей среде условно обозначается зеленым цветом. Человек, который или может, но не хочет, или хочет, но не может, получает желтый цвет. А тот, кто не может и не хочет, — красный. Это делается для того, чтобы руководители на всех уровнях, но самое главное — на линейном уровне, четко понимали, что можно и нужно предпринимать в отношении каждого сотрудника: «зеленых» — поддерживать, «желтых» — подтянуть, а с «красными» нужно вовремя и корректно расстаться. Это очень важный момент. Наверное, кто-то скажет, что такой подход плохо сочетается с человеколюбивой политикой нашей компании. Но, по моему мнению, позволить человеку вовремя уйти – значит помочь ему. Это здоровая санация коллектива. При этом совсем необязательно конфликтовать в процессе расставания. Любой профессиональный руководитель в состоянии аргументированно и уважительно объяснить сотруднику, что его цели расходятся с целями компании, что у каждого начинания есть и конец. С нашими бывшими сотрудниками (мы их называем нашими «выпускниками») мы сохраняем прекрасные отношения. Благодаря такому отношению можно говорить о том, что бывших инвитровцев не бывает.
Вы говорите о взаимоотношениях компании с сотрудниками. А если затронуть тему отношений сотрудников между собой?
Здесь надо говорить прежде всего о так называемой внутренней клиентоориентированности, которую мы понимаем в самом широком смысле слова: сотрудник — это наш внутренний клиент. Как мы относимся к нашим сотрудникам, так и сотрудники будут относиться к нашим пациентам. Уважая каждого нашего пациента, мы заинтересованы в развитии отношений с ним и стараемся предложить именно то, что ему нужно. Точно так же мы действуем и в отношении персонала компании. Когда один сотрудник взаимодействует с другим, один отдел – с другим, принципы взаимоотношений должны быть такими же, как и с внешними клиентами. Это уважение, внимательность, безусловное соблюдение достигнутых договоренностей. Каждый сотрудник всегда должен помнить о том, что у коллег существуют свои задачи, и эти задачи не менее важны, чем свои собственные. В конечном итоге, помогая коллегам, проявляя ту самую внутреннюю клиентоориентированность, мы вместе работаем на решение задач компании. Это в не меньшей мере справедливо и в отношениях компании и персонала.
Что ждет кадровую политику компании в будущем?
Перемены всегда неизбежны. Все, что связано с модным словом digital, будет пронизывать компанию на всех уровнях. Коммуникации между сотрудниками, как и коммуникации с пациентами, будут переходить в цифровой формат. Нам нужен быстрый и эффективный доступ ко всем сотрудникам. Значит, будем использовать по максимуму все современные способы передачи информации. Принципиально важным становится обеспечение быстрого доступа к большим объемам информации. Возможность получать информацию должен иметь любой сотрудник. Сегодня их возможности в этом плане абсолютно разные в зависимости от профиля деятельности: у лаборантов — одни, у водителей-экспедиторов — другие. Мы будем значительно больше внимания уделять компетентности сотрудников и ее оценке. Современные критерии стремительно устаревают, ориентироваться нужно на то, что нужно будет завтра. Ситуация, когда «еще вчера нас все устраивало, а сегодня уже нет», нормальна. К этому пора привыкнуть. Нам всем, независимо от позиции в компании, необходимо развивать свои компетенции, учиться, много читать и интересоваться новинками, появляющимися в профессиональной сфере. Будем развивать упомянутую мной систему «Светофор». Год назад, когда мы ее запускали, оценку было достаточно проводить раз в полгода. А сейчас это необходимо делать как минимум раз в три месяца. Вполне вероятно, что, автоматизировав процесс, мы сможем получать данные в режиме реального времени: каких бизнес-результатов мы добились; каким образом это связано с работой подразделений; как сотрудники, работающие в них, влияют на эти результаты. Таким образом, критерии оценки результативности компании каскадируются до критериев оценки каждого работника.
Мы переходим на новый качественный уровень?
Уже перешли! Компания очень выросла, сегодня мы открыто говорим о том, что являемся лидерами на всем медицинском рынке. Но это только начало пути. Быть лидерами всегда трудно; мало стать первыми, нужно каждый день много делать для сохранения завоеванных рубежей. Вспомните Льюиса Кэрролла: «Приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее». Это означает, что нам нужно включить все турбины, которые у нас есть, и оторваться от конкурентов, которые дышат нам в спину.
Наверх